矛盾糾紛排查化解臺賬 化解家電銷售渠道兩極化矛盾



2005年11月,美的空調國內營銷總裁王金亮,在近兩年取得佳績的情況下調任他職,據稱新上任的總經理龔志安在“專業連鎖大賣場”銷售渠道具有很強的工作能力,已有不會自建專賣店的做法。無論是自建銷售網絡,還是與家電連鎖渠道商、大賣場結盟,是如今家電行業與社會都在爭吵不休的兩個極端問題。

  如何確保企業的利益與個人的發展前途,取決于銷售經理是否對渠道策略有著清晰、正確的認識。正確的做法是,花費更多的時間去選擇一個方法,而不是選擇一個辦法再花更多的時間去修改,每次撞的頭破血流才能找回正確方向,營銷經理不要讓銷售占去營銷的過多時間。

  銷售渠道的變革

  如同我們對海爾服務競爭力的評價,不能停留在自帶鞋套、不抽客戶煙等細節,而必須放到社會與家電行業的發展過程中去研究,大概了解家電行業的銷售渠道變化也是必須的,而且家電業的渠道發展過程,與企業在不同發展周期對渠道的選擇,有著異曲同工之處。

  第一階段:

  1997年以前,中國家電的渠道策略是以總代理、批發商運作為主,即小廠商大經銷。鄭百文無疑是焦點之一,據稱鄭百文當時控制著40多個全國性的家電營銷網絡,一年銷售的長虹彩電占長虹總銷量的l/3。

  第二階段:自建網絡

  Tcl從1998年初開始,建立銷售分公司,取消一批商、二批商,代之以專賣店和店中店,把經銷售商做到了縣級市場,到年底,建成1萬個售點。這個龐大的銷售網絡是TCL能夠持續增長的動力,“終端為王、渠道制勝”的理念,被很多家電企業所接受,海信、創維等企業相繼跟進。

  2000年,彩電企業昏招頻出,針對歐盟反傾銷案集體訴訟、價格聯盟的集體限價、后來又集體“跳樓”。激烈的競爭帶來的是利潤的降低,渠道變革又一次被推到面前。

  第三階段:大終端與連鎖終端

  1990年開始與廠家搞包銷的國美電器,1999—2000年走出北京,在天津、上海、成都、重慶開設連鎖店,至今已擁有400家門店的國美,2004年底基本完成在國內一級市場的網絡建設,開始在較為富裕的二、三級市場跑馬圈地;蘇寧電器稱在中國27個省和直轄市,90多個城市擁有近300多家連鎖店。家電零售業發生了變化,家電連鎖成為寵兒。三星2005年電子平板電視產品60%的銷售量,歸功于全國性連鎖賣場;在一二級市場,三星的渠道主要以國美、蘇寧、等連鎖賣場為主,在三四級市場,則是通過五個分公司負責銷售。

  生產企業與渠道商之間的各種矛盾也開始突現出來。

 游戲規則何在?

  無論是海爾對家電連鎖等大終端的衷情,還是格力的廠商合股銷售公司,美的的批發商模式,以及區域性代理等等,爭論的焦點無非是風險、資金、銷售網絡、終端市場開拓成本、價格等等,這些都沒有超出舊的銷售模式。

  不要忘記了,我們現在討論的自建網絡與家電連鎖終端,都是在約6年前興起的。局限于對這兩條道路的取舍進行喋喋不休的爭論,說明很多人的思路仍停留在6年前。

  首先我們看到一個失敗的案例:

  樂華彩電2002年上半年樂華月月虧損,5月開始進行的“渠道變革”——砍掉30多家分公司及辦事處,將彩電銷售業務全面交給大型家電連鎖企業代理。但是到了當年9月,樂華電子總部當月的回款額僅10萬元,2003年6月,長城數碼廣播有限公司開始清盤。

  樂華的敗北,絕對不是僅僅因為渠道變革。

  家電連鎖能夠加快企業的物流、現金流,這些指標,是不能用企業銷售量、利潤率指標衡量的,是讓眾多企業趨之若鶩的重要原因;同時隨著家電連鎖在三、四級市場的擴張,單一企業很難找到空白的網絡去布控了,從主客觀來看樂華的選擇都是正確的,錯誤在于樂華在內部管理、營銷策略等方面已經陷入混亂,失去了對終端與市場的控制與反應能力。

 矛盾糾紛排查化解臺賬 化解家電銷售渠道兩極化矛盾
  2余額3日,海爾被評為“2005中國家電零售終端賣場綜合競爭力最強空調品牌”,我們不能僅關注海爾選擇了哪些終端而后放任自流,重要的是海爾的具體做法:在一、二線市場設立店中店、專柜,對直銷員進行嚴格考核,并在各主要城市設立銷售中心,負責網點的設立、管理、評價與人員培訓。

  一正一反,我們可以找到重點:渠道的選擇,并非渠道策略的全部,更不是營銷策略的全部。它的源頭又回到了市場營銷的宗旨——一切以客戶的需求為中心。之所以出現眾多爭吵的原因,在于太多人將矛盾集中到了對于不同渠道的取舍,而忘記了其后面垂簾聽政的“市場需求”,這如同將液晶電視、CRT電視與等離子電視置于同一細分市場開打一樣,體現的是對市場的誤解和自身的浮淺,如果有人需要40-60英寸的電視,是否有企業能夠提供CRT而不是等離子電視?

  就零售業態來講,家電連鎖是一個非常大的家電產品銷售平臺,它已經超出了銷售渠道這個概念的范疇,成為品牌、產品、價格、網絡、促銷等競爭的集中地,消費者滿足需求的超級市場。

  家電行業,渠道商的競爭行為已經部分主導了生產企業之間的競爭,消費者購買習慣變成首先看重渠道商的促銷力度,其次產品,然后才是的品牌。

  但渠道商的市場運作能力,要遠低于企業銷售部門的市場營銷能力,簡單的降價、促銷會給市場帶來混亂局面,表現在:

  1、 渠道商的運作模式決定了他們不會為以后3個月、1年、3年后市場的變化做出預測與反應,因為現金流才是他們最需要的,而企業行為若沒有沒有對將來趨勢的預測,將成為瞎子摸象。

  2、 渠道商通過團購、買斷的形式,能夠給企業帶來單一產品的巨大銷量,使企業成為渠道商的生產后院,同時企業也會失去各種營銷策略組合——比如延長產品線、高中低端組合帶來的整體市場運作策略,因為渠道商有更多的選擇來組合出市場的需求,企業將失去根據自身與市場狀況,制定營銷策略的力量,這對企業是致命的。

  3、 渠道商與廠家直銷員,對于市場營銷的理解遠不及銷售部門與客戶的專業溝通,導致在大終端面前,很多企業與消費者的距離越來越遠了,兩者的關系在交易后即告終止,除非出現質量等問題。失去與客戶的聯系,失去與客戶面對面的溝通,企業就失去了對客戶需求的感知,失去了對市場的控制與反應能力,是致命的危險。

  曾經有一個小品:一個文化素質比較低的人,與一個姑娘戀愛,托一個朋友代自己寫情書,結果時間一長,反而成全了人家兩個的好事。

  自建銷售渠道網絡——記住是6年前建立網絡的企業就能克服,能夠隨時對市場動態保持一個清醒的頭腦和快速反應能力,而且要這一點足以彌補自建網絡高成本的壓力,資本的壓力影響的往往是發展速度。新入市場的品牌,區域性專業渠道商做銷量,生產企業做市場是比較經濟、有效、快速的做法。

  即便現在家電連鎖是渠道熱點,它本質上仍然是企業銷售策略中的一個補充環節,2005年家電連鎖的銷售額應該占行業銷售額的30%左右,還不達不到控制市場網絡資源的地步。任何渠道商的職能都不會超過分銷、物流、資金流等方面,它有再詳細的統計數據也不能代替企業的市場工作,導致只有海爾等一些具有強大市場運作能力與品牌拉動力的企業,能夠在與家電連鎖親密接觸時,不被其毒牙傷害。 

  類似于海爾設立的各地銷售中心,都是弱化銷售強化管理,職能重點轉變到前期市場開拓、銷售工作的促導和后期對客戶的跟蹤服務上,通過附加的服務,提高客戶價值。

  而將各企業、品牌的售后服務資源整合到自己旗下,應該是是渠道商下一步目標,跑馬圈地畢竟是投入高于產出,05年家電連鎖單店收入普遍下降就是例證。家電連鎖應該學習一下啤酒行業、石油行業(加油站)的擴張經驗,在一段快速發展之后要給自己休養生息的時間,才能保持一個良性循環的發展軌跡,否則只會給他人作嫁衣。

  選擇何種渠道策略并不是最重要的,做渠道商的后院生產車間,甚至需要把自己的商標揭下來換成渠道商的商標也不丟人,生產企業與渠道商一樣都沒有誰是完美無缺的。

  游戲規則在于,你選擇了一個游戲,都應該按照新的規則去行事,選擇了與渠道商結盟,在每天為日進斗金興奮時,不要指望他們能每月給你一個全面的市場分析報告,告訴你市場需求在那里,趨勢指向什么方位。

  要市場還是要銷量,這是個問題。  

  本文在討論“家電連鎖”時,其涵義不僅代表國美、蘇寧、大中等家電連鎖商,也包括大賣場與商超家電部,只是為了便于寫作,以及家電連鎖目前正處于爭論的焦點,對于家電銷售渠道來講,比較具有代表性而作的簡化。  

  

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